對于建筑承包公司來講，在承包工程項目是，除了要確保工程的施工安裝及要點，還需要了解工程項目的管理要點。

     在合同條件下啟動項目工程總承包項目業(yè)主和總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險都很大，因此必須強調(diào)在合同條件下啟動項目。但由于******干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，．在這種情況下啟動項目，必然會出現(xiàn)項目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達“的結(jié)果。

     強調(diào)項目綜合管理工程總承包項目管理的實質(zhì)是E．P、C的綜合管理，如果不強調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E．P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。

     縮短建設(shè)周期工程總承包項目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的******性，盡可能實行設(shè)計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造較大的效益。

     著眼于質(zhì)量工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證產(chǎn)品（工程）質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計單位只考慮設(shè)計質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當(dāng)他們之間發(fā)生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實際上就會影響整個工程的質(zhì)量。

     加強項目文檔管理項目文檔管理是當(dāng)前工程總承包項目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴(yán)重影響了 項目地順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括：

     做好項目收尾工作工程總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收尾包括業(yè)主驗收（機械竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書）和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設(shè)備的移交以及費用的期中結(jié)算。簽發(fā)履約證書，主要是進行決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。